Edward
Deming
En 1950 Japón buscaba reactivar su economía ya que esta quedó muy dañada
luego de la segunda guerra mundial, por lo tanto estaban abiertos a varias
opiniones para lograrlo. Es en esta época cuando Deming llega a Japón y les
instruye sobre la importancia de la calidad y desarrolla el concepto de
calidad total (TQM). Con el paso del tiempo los Estados Unidos se dio cuenta
de los efectos de incluir la calidad en su producción, convirtiendo a Deming
en el asesor y conferencista más buscado por grandes empresas americanas.
Fue tan grande su influencia que se creó el premio Deming, el cual es
reconocido internacionalmente como premio a la calidad empresarial.
La vida de Deming no fue fácil. Nació el 14 de Octubre de 1900, en Sioux
City, Iowa. Deming empezó a trabajar cuando tenia ocho en un pequeño hotel.
A la edad de 17, ingresó a la Universidad de Wyoming donde estudio
ingeniería, carrera que el mismo pagó. Obtuvo un doctorado en Físicas
Matemáticas en la Universidad de Yale donde fue empleado como profesor. Su
primer empleo profesional fue en el Departamento de Agricultura en
Washington, D.C. Aquí conoció a Walter Shewhart, un estadístico para
Laboratorios Bell y sus escritos impactaron su vida y se convirtieron en la
base de sus enseñanzas.
Durante la Segunda Guerra Mundial, Deming enseño a los técnicos e ingenieros
americanos estadísticas que pudieran mejorar la calidad de los materiales de
guerra. Fue este trabajo el que atrajo la atención de los Japoneses. Después
de la guerra, la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros buscó a Deming.
En Julio de 1950, Deming se reunió con la Unión quien lo presentó con los
administradores principales de las compañías japonesas. Durante los próximos
treinta años, Deming dedicaría su tiempo y esfuerzo a la enseñanza de los
Japoneses y se convirtió en un pais con gran poder económico.
Los americanos se dieron cuenta que sus soluciones fáciles y rápidas no
funcionaban. Al contrario de esto Deming estableció que utilizando técnicas
estadísticas una compañía podía graficar como estaba funcionando un sistema
para poder identificar con facilidad los errores y encontrar maneras para
mejorar dicho proceso.
Fuente 12manage.com
Los Catorce Puntos y los Siete Pecados Mortales de
la Gerencia, E. Deming
Los logros de Deming son reconocidos mundialmente. Se ha logrado establecer
que al utilizar los principios de Deming la calidad aumenta y por lo tanto
bajan los costos y los ahorros se le pueden pasar al consumidor. Cuando los
clientes obtienen productos de calidad las compañías logran aumentar sus
ingresos y al lograr esto la economía crece.
Muchos de los que trabajamos en los años 80 y 90
con los conceptos de la Calidad Total, observamos como hoy día siguen
vigentes los principios gerenciales que el Dr. William E. Deming nos legó:
Esos principios fueron pilar para el desarrollo de la calidad y permitió a
países como Japón y a los tigres y tigrillos de Asia posicionarse sobre
países destacados por su competitividad, originada principalmente por la
calidad de sus productos de exportación. Asimismo Estados Unidos cuando se
auto descubrió volvió a ocupar el sitial que como potencia económica lo
obliga a tener. El famoso documental de "Porqué Japón puede y nosotros no",
los hizo despertar de un letargo de varias décadas, redescubriendo a sus
propios "gurus".
Los 14 Principios
1.- Constancia en el propósito de mejorar productos y servicios:
"El Dr. Deming sugiere una nueva y radical definición de la función de una
empresa: Más que hacer dinero, es mantenerse en el negocio y brindar empleo
por medio de la innovación, la investigación, la mejora constante y el
mantenimiento".*
Este primer principio es valido y seguirá siendo válido de por vida, pues la
mejora en productos y servicios nunca acabará. Leímos en una revista
española que hoy día la I&D debía convertirse en I&D&I, investigar,
desarrollar e innovar permanentemente. Algunos todavía aplicamos el título
de ese artículo: "Que inventen ellos", refiriéndose al logro de los alemanes
y otros países en época de Franco.
2.- Adoptar la nueva filosofía:
"Hoy día se tolera demasiado la mano de obra deficiente y el servicio
antipático. Necesitamos una nueva religión en la cual los errores y el
negativismo sean inaceptables".*
Para lograr la constancia en el propósito de mejorar continuamente, debe
aceptarse como una filosofía propia, y adoptarla a todas las labores de la
empresa. De suerte uno de los principios de ISO 9000 los establece: "La
mejora continua del desempeño global de la organización debería ser un
objetivo permanente de ésta". Lamentablemente muchas empresas pasan de una a
otra filosofía, buscan afanosamente afuera, teniendo a lo interior de la
empresa mucho que descubrir.
3.- No depender más de la inspección masiva:
"Las empresas típicamente inspeccionan un producto cuando éste sale de la
línea de producción o en etapas importantes del camino, y los productos
defectuosos se desechan o se re elaboran. Una y otra práctica son
innecesariamente costosas. En realidad la empresa le está pagando a los
trabajadores para que hagan defectos y luego los corrijan. La calidad NO
proviene de la inspección sino de la mejora del proceso"*.
Este principio fue mal comprendido. Recordamos una empresa que aplicando el
principio al pie de la letra, redujo de 20 a 4 sus inspectores de calidad
con el consiguiente problema en el deterioro de la calidad de sus productos.
La inspección NUNCA se elimina, se hace innecesaria, lo cual se logra por el
crecimiento de su personal, por el control de sus procesos. Si una empresa
tiene problemas de calidad, no solo debería inspeccionar al 100%, sino no
hasta el 400% para asegurarse de que no lleguen productos defectuosos al
mercado. El mismo Deming nos lo recomendaba. Una vez recibimos en CR una
visita de un conocido japonés, líder en Calidad Total. Cuando se le preguntó
que ¿cuántas empresas estaban en Calidad Total, en CR?, respondió que
ninguna, pues de todas las que había visto, no encontró una sola gráfica de
control, razón por la cual consideró que no había control de sus procesos y
por lo tanto seguían con la inspección masiva de sus productos.
4.- Acabar con la práctica de adjudicar contratos de compra basándose
exclusivamente en el precio:
"Los departamentos de compra suelen funcionar siguiendo la orden de buscar
al proveedor de menor precio. Esto frecuentemente conduce a provisiones de
mala calidad. En lugar de ello, los compradores deben buscar la mejor
calidad en una relación de largo plazo con un solo proveedor para
determinado artículo".*
Como gerente de materiales en varias empresas multinacionales aprendimos
varias lecciones de lo que es cambiar de proveedor, concluyendo que el costo
de un producto no es el precio de compra sino el precio de uso. Una materia
prima que se adquiere de un proveedor nuevo, por más que se encuentre en la
lista de proveedores aprobados, famosa hoy día, causará grandes pérdidas
hasta que el proceso es ajustado y el resto de insumos se acoplan a la nueva
materia prima. Si es difícil obtener la misma calidad en dos lotes
diferentes de un mismo proveedor, con mucho más razón en dos proveedores
distintos. Algunas empresas se soportaron en este principio para
desarrollar el concepto de "Proveedor Único", creyendo que ahora iban a
tener un solo proveedor para todos sus productos. Lo que promovió el Dr.
Deming fue una "fuente única para cada producto".
5.- Mejorar continuamente y por siempre los sistemas de producción y
servicio.
"La mejora no es un esfuerzo de una sola vez. La administración está
obligada a buscar constantemente maneras de reducir el desperdicio y mejorar
la calidad".*
Además de la mejora continua de los productos deben mejorarse los sistemas,
pues difícilmente alcanzaremos nuevas metas con los mismos métodos. El
estudio de la capacidad de procesos, el ir estrechando los niveles de
tolerancias hasta llegar al 6 sigma (3.4 defectos por millón), hace que las
empresas puedan realmente destacarse en este mercado globalizado. Este
aspecto es reforzado concretamente en la cláusula 8.5.1 de ISO 9001,
establece: "La organización debe mejorar continuamente la eficacia del
sistema de gestión de la calidad mediante el uso de la política de la
calidad, objetivos de la calidad, resultados de las auditorías, análisis de
datos, acciones correctivas y preventivas y la revisión por la dirección".
Muy pocas empresas utilizan o comprenden el concepto del Cpk (Indice de
capacidad de proceso) y su relación con la variabilidad del proceso mismo
medido por medio de la varianza.
6.- Instituir la capacitación en el trabajo:
" Con mucha frecuencia, a los trabajadores les enseñan su trabajo otros
trabajadores que nunca recibieron una buena capacitación. Están obligados a
seguir instrucciones ininteligibles. No pueden cumplir bien su trabajo
porque nadie les dice cómo hacerlo".¨*
Capacitar permanente a trabajadores y supervisores en su propios procesos,
de manera que ese aprendizaje ayude a mejorarlos tanto incremental como
radicalmente. Primero tener conocimiento de lo que se hace, más allá de
seguir el procedimiento, el mecánico que sepa de mecánica, el soldador de
soldadura, etc. ISO 9000 lo confirma en 6.2 cuando establece que "el
personal que realice trabajos que afecten la calidad del producto debe ser
competente con base en la educación, formación, habilidades y experiencia
apropiadas".
"La organización debe:
a) determinar la competencia necesaria para el personal que realiza trabajos
que afectan la calidad del producto;
b) proporcionar formación o tomar otras acciones para satisfacer dichas
necesidades;
c) evaluar la eficacia de las acciones tomadas;
d) asegurarse de que su personal es consciente de la pertinencia e
importancia de sus actividades y cómo contribuyen al logro de los objetivos
de la calidad.
Hoy día la capacitación va de degeneración en degeneración. Cada persona que
se entrena se degenera el conocimiento.
7.- Instituir el liderazgo:
"La tarea del supervisor no es decirle a la gente qué hacer, ni es
castigarla, sino dirigirla. Dirigir consiste en ayudarle al personal a hacer
un mejor trabajo y en aprender por métodos objetivos quién necesita ayuda
individual".*
Es mucho lo que se ha escrito sobre el tema, y hay coincidencia en la
necesidad del involucramiento del líder para que las cosas cambien, por eso
no es necesario profundizar. En un análisis de relación causa efecto que
hicimos en un grupo de trabajo con respecto a los 8 principios de ISO
9000:2000, concluimos que el disparador de todo el esfuerzo es el liderazgo.
Desarrollar líderes a todos los niveles es obligación del líder superior,
quitar el temor de que si son mejores entonces termina botándolo a él.
"Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la
organización. Ellos deberían crear y mantener un ambiente interno, en el
cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los
objetivos de la organización".
8.- Desterrar el temor:
"Muchos empleados temen hacer preguntas o asumir una posición, aún cuando no
comprendan cuál es su trabajo, ni qué está saliendo bien o mal. Seguirán
haciendo las cosas mal o sencillamente no las harán. Las pérdidas económicas
a causa del temor son terribles. Para garantizar mejor calidad y más
productividad es necesario que la gente se sienta segura"*
Se ha dicho que no hay temor al cambio sino a la incertidumbre de lo que
pasará con el cambio. Además de explicar en que consiste el cambio, son
pocos los gerentes que dan muestra de haber desterrado el temor de su estilo
gerencial, presionando sobre metas inalcanzables, culpando a subordinados de
la falta de capacidad de los procesos que son de responsabilidad gerencial.
Nos decía Ishikawa que el 85% de los problemas son responsabilidad de la
Gerencia, pocos entienden lo que esto significa. Desterrar el temor a
equivocarse. Como lamentamos en las capacitaciones al interno de la empresa,
como en presencia del superior, nadie se atreve a hablar, preguntar o menos
cuestionar, eso si causa pena. Apenas este sale del salón las preguntas y
cuestionamientos afloran por miles.
9.- Derribar las barreras que hay entre áreas de staff
"Muchas veces los departamentos o las unidades de la empresa compiten entre
sí o tienen metas que chocan. No laboran como equipo para resolver o prever
los problemas, y peor todavía, las metas de un departamento pueden causarle
problemas a otro."*
Aunque Hammer y Champy lo utilizaron como caballo de batalla en su famosa
reingeniería, ésta se concentró en los despidos de personal, perdiéndose la
gran oportunidad para derribar barreras entre departamentos que se olvidan
que la batalla no es interna sino contra una competencia que no da tregua y
unos clientes que no están dispuestos a exigir menos que lo mejor. Existe un
gran desgaste entre departamentos que hace difícil llegar a soluciones
correctas. Hoy día el enfoque basado en procesos y el enfoque de sistemas
tímidamente proponen identificar los procesos y gestionar sus interacciones,
pero se debe tener cuidado de mencionar que el problema es de "organigrama",
es de poder, guste o no.
10.- Eliminar los lemas, las exhortaciones y las metas de producción para la
fuerza laboral:
"Estas cosas nunca le ayudaron a nadie a desempeñar bien su trabajo. Es
mejor dejar que los trabajadores formulen sus propios lemas".*
Anuncios en periódicos, carteles por toda la empresa, murales con las
huellas del personal, contribuyen al ambiente de calidad, pero no mejoran la
calidad. Si el dinero que se gasta en esas campañas se invirtiera en hacer
estudios profundos de los procesos, en conocer las necesidades reales de los
clientes, otra sería la situación. Algunas empresas certificadas bajo ISO
9000, abusan de la palabra ISO, como si esto fuera lo realmente importante,
olvidándose del mejoramiento continuo de la calidad y el servicio. ¿Porqué
cuando se habla de los logros alcanzados en las últimas tendencias
gerenciales, muy poco se dice de la calidad y de la competitividad de las
empresas?.
11.- Eliminas las cuotas numéricas:
"Las cuotas solamente tienen en cuenta los números, no la calidad ni los
métodos. Generalmente son una garantía de ineficiencia y alto costo. La
persona, por conservar el empleo, cumple la cuota a cualquier costo, sin
tener en cuenta el perjuicio para su empresa"*
Si se aceptara como una máxima de todo proceso la variabilidad implícita en
todos ellos y si todo el esfuerzo se concentrará en reducirla, las metas se
alcanzarían solas. Que se gana con estar revisando la meta de la semana o
del mes con sus altibajos, si éstos varían debido a causas normales. Se
alcanzan las metas y nadie analiza porqué; no se alcanzan y tampoco se
analiza, se amonesta, en el siguiente mes se alcanzan para luego caer de
nuevo. Una nueva meta sin un nuevo método no cambia el proceso. Los premios
y castigos no mejoran procesos.
12.- Derribar las barreras que impiden el sentimiento de orgullo que produce
un trabajo bien hecho.
"La gente desea hacer un buen trabajo y le mortifica no poder hacerlo. Con
mucha frecuencia, los supervisores mal orientados, los equipos defectuosos y
los materiales imperfectos obstaculizan un buen desempeño. Es preciso
remover esas barreras"*
Ningún empleado que ingresa nuevo a una empresa entra desmotivado, pero en
muy poco tiempo nos encargamos de desmotivarlo. Las personas no cometen
errores a propósito, actúan dentro de lo que el sistema les permite, la
falla está en el sistema, no en las personas. Fallas en la selección, en la
inducción, en el entrenamiento, en el reconocer los logros, en estudiar las
causas de falla, en la ausencia de procesos de mejora continua. Algunas
personas con la sana intención de democratizar las empresas quieren
involucrar a los empleados en la definición de la Misión y Visión de la
empresa, pero no están dispuestos a escuchar sugerencias en la mejora de sus
propios procesos. La participación es la forma de hacer valioso a una
persona.
13.- Establecer un vigoroso programa de educación y entrenamiento:
"Tanto la administración como la fuerza laboral tendrán que instruirse en
los nuevos métodos, entre ellos el trabajo en equipo y las técnicas
estadísticas".*
Este principio es complemento del número 6 sobre la capacitación. Este es
más referido a lo que se conoce como "Formación y Desarrollo de
Competencias", lo cual depende de la visión de la empresa, de los objetivos
para alcanzarla, de las nuevas formas de poder competir, de los nuevos
procesos a desarrollar, de los nuevos comportamientos del personal a todos
los niveles, en síntesis del cambio cultural que la empresa requiere.
14.- Tomar medidas para lograr la transformación
"Para llevar a cabo la misión de la calidad, se necesitará un grupo especial
de la alta administración con un plan de acción. Los trabajadores no pueden
hacerlo solos, y los administradores tampoco. La empresa debe contar con una
masa crítica de personas que entiendan los Catorce puntos, las 7
enfermedades mortales y los obstáculos".*
La transformación no llega sola, la alta dirección debe tomar la decisión de
querer hacerlo y aplicar el principio de instituir el liderazgo. Para lograr
la transformación debe ser algo más que llamar al consultor, nombrar al
"representante de la gerencia", significa comprometerse y ser ejemplo,
capacitándose de primero, cumpliendo su tarea. Aquellas empresas que hoy día
nos dejan satisfacción en nuestra labor como consultores, son aquellas en
donde el Gerente General fue el pilar del cambio, establecía buenos
lineamientos, motivada a su gente, se comprometía. El mejor consultor no
sustituye un mal gerente.
Las 7 Enfermedades mortales de la Gerencia
Además de los 14 principios el Dr. Deming nos legó una serie de enfermedades
de la gerencia y unos obstáculos para el crecimiento de las empresas:
1.- Falta de constancia en el propósito:
La Gerencia cambia de dirección constantemente: hoy es ISO 9000, ayer
Reingeniería, antes Calidad Total. Se pasa de una metodología a otra, se
mandan señales encontradas al personal. Se abandonan proyectos, por estar
con el "sabor del mes", pero no se nota la constancia en el propósito de
mejorar constantemente los procesos y los productos. No se nota el
compromiso. En una empresa que estaba en el proceso de Calidad Total, nos
preguntaba el mismo Gerente, que como nos iba con la implementación, la
respuesta fue: "pésimo, si usted es el que pregunta". De suerte hoy día la
misma ISO obliga que desde la política de calidad se establezca la mejora
continua y de resalta la importancia del involucramiento de la Gerencia.
Tuvo que hacerse obligatorio para que se entendiera su importancia.
2.- Énfasis en las utilidades a corto plazo:
Es difícil para una gerencia, que pasa todos los días revisando las cifras
del mes, tratando de adivinar el porqué de las pérdidas obtenidas, lograr la
transformación; está tan preocupado por el hoy, que difícilmente puede ver
el mañana y menos pasado mañana. Recordamos una experiencia triste cuando un
gerente quería comprar una materia prima de dudosa procedencia pero a un
bajísimo costo. Las utilidades del período dependían de esa compra, y de las
utilidades la renovación de su contrato. En este tipo de empresas, no cambia
la empresa, se cambia al gerente. ¿Pero que sucede cuando es el dueño?. Las
empresas se venden, se fusionan, desaparecen.
3.- Evaluación del desempeño, clasificación según el mérito:
La costumbre de pasarle la culpa al nivel inferior de los malos resultados,
hace que se entronice la evaluación del desempeño, para poder identificar al
culpable. Se ha olvidado lo que decía Ishikawa, que el 85% de los problemas
son responsabilidad de la Gerencia. Utilizar las evaluaciones para escatimar
unos centavos al aumento de los empleados, no es bien visto, cuando a pesar
de todo su esfuerzo no pueden lograr los resultados, lo que sucede cuando
una gerencia está desconectada de los procesos. Hemos experimentado que
algunas empresas han convertido la excelente herramienta estratégica del
Balanced Score Card, en una pobre herramienta para evaluar el desempeño, eso
es no querer ver en donde está el mal. Algún esfuerzo se está haciendo por
cambiar el enfoque con la famosa "Evaluación 360° aunque debemos recomendar
el último capítulo del libro de Mary Walton, "Como prescindir de las
evaluaciones del Desempeño con el método Deming".
4.- Movilidad de la Gerencia:
El énfasis en las utilidades del corto plazo y en administrar con base a las
cifras visibles, hace que el gerente se esté moviendo de una empresa a otra.
Es mejor cambiar de barco mientras haya utilidades, nadie contrata a alguien
que haya trabajado en una empresa que cerró. Otros buscan una posición mejor
en una nueva compañía. Los gerentes que conocíamos hace 2 o 3 años ya no
están, vienen nuevos líderes con nuevas ideas, se abandona la constancia en
el propósito de mejora continuamente productos y servicios.
5.- Manejar una compañía basándose únicamente en las cifras visibles:
Lo que el Dr. Deming nos dijo ,hace más de 30 años hoy nos lo repiten
Prahalad, Kaplan y muchos otros autores, las cifras visibles que nos muestra
la contabilidad financiera no reflejan lo que vale una empresa. No se
contabiliza la fidelidad de los clientes, la alta calidad del producto, la
participación del mercado, el conocimiento de los empleados, la capacidad
gerencial, lo que hoy se conoce como los activos intangibles. Cuando un
gerente administra tan solo con las cifras visibles, muy pronto se queda sin
cifras, ni empresa que administrar.
6.- Costos médicos excesivos:
Cuando las empresas empezaron a notar que con las nuevas prerrogativas de la
seguridad social los empleados se ausentaban con la excusa de ir al Seguro,
cambiaron el concepto a médico de empresa, para evitar que éstos salieran de
las instalaciones. En los anuncios sobre reclutamiento de personal, se
presenta como un beneficio. Las ausencias y las incapacidades son muestra de
algo más que vagabundería del trabajador, es que hay empresas en donde
trabajar es un fastidio, pues no se valora el recurso humano. El trabajador
debe soportar llamadas de atención por procesos mal diseñados, por ausencia
de liderazgo, falta de motivación, por falta de planificación, por falta de
visión de sus jefes, por la falta de capacidad de hacer de la empresa el
mejor lugar para trabajar. El Dr. Deming decía que esto solo era para la
industria estadounidense pero también es una realidad en nuestras empresas
latinoamericanas.
7.- Costos excesivos de garantía:
Hay quejas audibles y hay quejas inaudibles, las primeras probablemente se
conviertan en reclamos que deben ser atendidos y en muchos de ellos hacer
honor a la garantía. Pero cuidado con aquellos clientes que no se quejan,
pero dejan de comprar. "Esto es lo que mejor podemos hacer y punto, lo toma
o lo deja". Con esta calidad queremos soportar la avalancha de productos
externos y competir en mercados internacionales, inclusive estamos
dispuestos a firmar tratados de libre comercio. La competitividad no está en
leyes, infraestructura, reconversión industrial, reciprocidad,
financiamiento, está en la calidad de los productos y servicios que se
ofrecen. Si entendiéramos el concepto de la "reacción en cadena" otro legado
del Dr. Deming, todo sería distinto.
Algunos obstáculos:
Descuido de la planificación y la transformación a largo plazo;
Los procesos de planificación estratégica, son un ritual que realmente no
cambia ninguna empresa. La pregunta de rigor que hacemos es " ¿y si no
hiciéramos nada de lo aquí planteado, la empresa seguiría sobreviviendo?, la
respuesta frecuentemente es si. Los procesos de planificación, con pocas
excepciones buscan la transformación de las empresas, son retiros
espirituales, que duran lo que dura el proceso. Metas con un 10% sobre los
últimos años, y las consabidas quejas sobre lo mal que está el gobierno. Es
cuestión de que observemos algunas "visiones", que cuelgan en la recepción
de las empresas. ¿Cuál es el reto que plantean". Todos serán líderes.
La suposición de que la solución de los problemas, la automatización, las
novedades mecánicas o electrónicas y la maquinaria nueva transformarán la
industria:
Ya lo vimos con el Programa de Ajuste estructural, el 1, el 2 y el 3, la
estructura económica, salvo la industria del software, sigue exactamente
igual, los Certificados de Abono Tributario o "Cats" tampoco ayudaron, ni la
reconversión industrial. Es la transformación de la gerencia lo que se
necesita y en muchos casos de nuestros dirigentes en cualquiera de las
vertientes en que se encuentren, sean políticos, empresarios o
sindicalistas, a éstos últimos también les cabe la responsabilidad del
desarrollo de nuestros países. Cuando uno observa los noticieros en temas de
economía, industria, etc. aparecen siempre los mismos, con repetidos
argumentos, los problemas no se resuelven.
En busca de empleos (movilidad laboral):
No obstante se habla de desempleo, los periódicos y muchos avisos en las
empresas siguen solicitando personal. Hay zonas en donde los empleados viven
rotando entre las diferentes empresas del área, inclusive escuchamos un
caso, que cuando cambia una persona, sus amigos se van con ésta. Es tan poco
atractivo permanecer en una empresa, hay tan poco estímulo. Realmente muchos
ven a sus colaboradores como "enemigos pagados", desaprovechando el
potencial que tienen para lograr la transformación que las empresas
necesitan. Frecuentemente escuchamos casi como súplica, "ya sabe, si conoce
de algo para mi, me avisa". Todos están dispuestos a cambiar de empresa. No
se escuchan las sugerencias, no se les involucra en la solución de
problemas.
Nuestros problemas son diferentes:
"A pesar de que el problema de todas las empresas son los procesos, el
verdadero problema es como se administran esos procesos", escribió Hammer en
"Más allá de Reingeniería". Las empresas no se concentran en sus procesos,
sino en hablar de diferencias técnicas, que nada tiene que ver con el
problema. Se debe dar mayor énfasis a la gestión de procesos y en
administrar adecuadamente las interacciones que nos propone ISO 9000,
entender el enfoque de sistemas, el conocimiento profundo de los procesos,
eso es lo que hace a las empresas diferentes, los problemas son similares,
lo que son distintos son los gerentes. El Dr Deming se anticipó a ISO varias
décadas antes.
La instrucción obsoleta en las universidades:
Cuando se vuelve a las aulas, ya casi cercano a la tercera edad, se da uno
cuenta que la proliferación de las universidades en nada ha contribuido a
mejorar la productividad de las empresas, por la total pérdida de la
realidad nacional, en que la mayoría se encuentran inmersas. Muchas de ellas
enseñan historia de la administración, bajo diferentes nombres o bien
repiten en maestría lo que se aprendió en bachillerato y en licenciatura. La
estadística descansa en los conceptos teóricos y los métodos cuantitativos
se convierten en el problema y no en una herramienta para la toma de
decisiones. En una universidad se le da más importancia a la obra de títeres
para la disertación de una tesis, que la profundidad de la disertación
misma. Si no se hace nada, con la educación superior, tendremos
profesionales con título de "master" administrando taxis y bazares. En El
Salvador se está haciendo un esfuerzo respecto a este problema, es un
ejemplo a seguir.
Dependencia de los departamentos de control de calidad:
La calidad se logra al final de la línea, el producto está bueno o malo si
calidad lo dice. Se mantiene el concepto "tayloriano" de, unos piensan,
otros hacen, otros revisan. La medición de la variabilidad está ausente,
gráficas sin ninguna utilidad y mal construidas. Se mantiene el concepto de
control de calidad, está ausente el control estadístico de procesos, la
calidad en el diseño, el análisis del modo y la forma como fallan los
productos, no se utiliza el despliegue de la función de calidad. De suerte,
salen productos buenos.
Achacar a los trabajadores la culpa de los problemas:
Ningún proceso puede dar más de aquello para lo cual fue diseñado y ¿quien
diseña esos procesos?. Si lo conoce, conoce al responsable de los problemas.
El operario se desempeña dentro de lo que el proceso le permite, el solo
puede mantenerlo dentro de las causas normales de variación, que han sido
establecidas con el diseño del proceso, lo cual no ha sido su
responsabilidad. Pero ¿quién estudia como diferenciar las causas normales de
variación propias del proceso, de las que son ajenas a éste?
Calidad por inspección:
Desconocimiento sobre que la calidad se diseña, no se inspecciona, ausencia
de técnicas como el QFD (Despliegue de la Función de la Calidad), el AMEF (
Análisis de Modo y Efectos de Falla), DOE (Diseño de Experimentos), técnicas
estadísticas para el análisis de datos, probabilidades, etc.
Salidas en falso:
Las técnicas administrativas son como el "sabor del mes". Se inician
procesos, basados en el último seminario, el "best seller" del mes o las
últimas novedades del consultor de turno. Se implementan soluciones en donde
no existe problema, se desechan otras para estar en lo último. "Ya no
estamos en Calidad Total, ahora estamos en ISO". Todas esas salidas en
falso, desmotivan al trabajador, aumentan la variabilidad de los procesos,
simplemente porque mal entendemos el concepto de que lo "único constante es
el cambio". El trabajador ya no entiende de lo que se trata, cambian
constantemente programas, consultores, nuevas posiciones aparecen, los
proyectos nuevos son cosa de cada día. Y todas ellas buscando sobreponerse
unas a otras para poder complacer al nuevo gerente o al director
corporativo, la prioridad depende de la importancia del puesto del superior.
El computador desguarnecido (no hay un verdadero uso):
Son pocas las empresas que en su computadora tiene activado el escenario de
análisis de datos en las hojas de Excel, para comentar un concepto simple.
Máquinas "tontas" que acumulan datos intrascendentes y sobre los cuales no
se toman decisiones, pues la "habilidad y el filling" gerencial sigue
prevaleciendo. En muy pocas de ellas hemos visto un adecuado Cuadro de Mando
con sus relaciones causa-efecto en las diversas perspectivas. Debemos
aplicar las 5 "S" a los equipos de cómputo.
Cumplir las especificaciones (sin verificar si el proceso tiene capacidad):
Un proceso puede estar dentro de especificación pero fuera de control. La
variabilidad del proceso muestra que éste fluctúa más allá de la variación
permitida. En casos contrarios, se incumple con la especificación, aunque el
proceso está dentro de control, dentro de lo que es capaz. Este proceso por
más que se establezcan premios o castigos no tiene capacidad para cumplir
con la especificación, aunque eventualmente salgan algunos productos
"buenos".
Pruebas inadecuadas a los prototipos:
Se lanzan productos a la calle para los cuales no se han hecho las pruebas
correspondientes, se diseñan productos sin considerar la capacidad de los
procesos que les darán vida, las partes interesadas no son tomadas en
cuenta. Diseño y producción están distantes.
No todo está perdido, la ISO 9000 del 2000 obliga a cumplir con una serie de
requisitos para el diseño de productos que va más allá de lo que hoy día se
hace, inclusive para aquellas empresas que se certificaron bajo ISO 9002,
pero que no pueden justificar la exclusión de éste requisito.
Cualquier persona que llegue a tratar de ayudarnos debe saber todo sobre
nuestro negocio.
Si eso fuera cierto, los que están dentro de la empresa ya hubieran resuelto
el problema, pues son los que más saben del negocio. Resolver los problemas
dentro de los paradigmas de la misma industria, hace más lenta la agonía.
El problema es de procesos, de gestión de procesos, de administrar basándose
en el análisis de datos, de incorporar al personal a todos los niveles, es
de capacitación, es de conocimiento profundo, es de liderazgo.
El Dr. William Deming, es conocido como Edward Deming, lo cual es un error,
pues "Edwards" es el apellido de su madre. Murió a los 94 años, un año antes
todavía daba seminarios, preocupado porque en Occidente no lo había
entendido.
Bibliografía:
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Colombia
Conocimiento es futuro, Valdés Luigi, 1996, CCTC, FUNTE, CONCOM, México
Autor: Gilberto Quesada Madriz kaizen@racsa.co.cr
Maestría en Administración de Empresas, Universidad de Ciencia y Tecnología,
ULACIT. San José, Costa Rica.
Presidente del Grupo Kaizen S.A. (www.grupokaizen.com)
Consultor de empresas en Calidad Total, Sistemas de Gestión de la Calidad y
Planificación Estratégica, BSC.
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Desde hace unos 20 años en que se empezó a hablar más frecuentemente sobre
el término mejora continua, muchas empresas hoy día han tratado de hacer
valedero este principio, el cual repercute en la evidente mejora de la
imagen de muchas de ellas, de sus procesos, productos y el trato al
personal.
El término toma fuerza con la aparición del libro "KAIZEN La clave del éxito
de la competitividad Japonesa" de Masaaki Imai y se incluye en todos los
artículos relacionados con la calidad total. Antes debemos recordar que la
competitividad japonesa se obtuvo gracias a los aportes de los Doctores
Juran y Deming, siendo este último el que lo planteó en sus famosos 14
Principios de la Gerencia. (ver Artículo "14 Principios de Deming", en
www.grupokaizen.com).
Cuando en 1991, hicimos honor a este principio creamos la empresa "Grupo
Kaizen S.A." con la firma idea de ir incorporando las nuevas tendencias que
en la gestión empresarial se iban dando.
Hoy día vemos que hasta la última versión de ISO 9000:2000 lo incorpora como
uno de sus principios cuando tímidamente propone "La mejora continua del
desempeño global de la organización debería ser un objetivo permanente de
ésta". La nueva técnica del Lean Manufacturing, lo considera uno de sus
pilares, no obstante entendemos el Lean Manufacturing estrechamente
relacionado con la filosofia del Justo a Tiempo en su correcta dimensión,
como una nueva herramienta gerencial para la mejora continua.
En 1998 tuvimos el honor de clausurar un Congreso de Ingenieros Industriales
en Tegucigalpa, Honduras con la propuesta: "KAIZEN Filosofía de Mejora
Continua y algo más...", título de este artículo.
1. Introducción
Es interesante como aún después de las últimas modas como el Lean
Manufacturing, Calidad Total, Reingeniería, Empowerment, Benchmarking,
Accountability, ISO 9000 etc., hayan profesionales deseosos de conocer más
sobre el KAIZEN, cuando tanto se dice que es una filosofía obsoleta superada
por los nuevos conceptos. Esto implica un gran reto para aquéllos que de
alguna forma nos hemos visto obligados a estudiarlo más profundamente. De
toda suerte en Japón se continúa practicando el KAIZEN, el cual, como
veremos más adelante, es casi una religión, difícil de ser desterrado de su
forma de vida y mucho menos superado por las corrientes administrativas
actuales.
El KAIZEN, no es nuevo, más bien en sus orígenes, tal vez sea la más antigua
de las modernas filosofías administrativas. Se considera que el KAIZEN nace
a partir del ZEN religión acendrada en los países asiáticos mucho antes que
el mismo Cristianismo. El KAIZEN es una palabra compuesta formada de otras
dos: el ZEN que significa "para lo mejor", un renacer, un despertar, mejorar
y el KAI que significa cambio, permanencia, continuidad, incesante. Si estas
dos palabras las juntamos para formar el KAIZEN, tendremos "Cambio para lo
mejor" que muchas veces se ha definido como mejoramiento continuo. Al tomar
como base el ZEN, implica que no es tan solo una forma de trabajar, sino más
bien una forma de vivir, una religión que al ser así entendida por las
culturas orientales, facilita la correcta implementación.
El KAIZEN Japonés, se ha identificado con la Calidad Total, pero más bien el
KAIZEN es la sombrilla que cubre la mayoría de las prácticas japonesas
incluyendo la Calidad Total, el Justo a Tiempo y los Círculos de Calidad,
etc. Como lo escribe Masaaki Imai autor del libro "KAIZEN La clave del éxito
de la competitividad Japonesa" "La esencia del KAIZEN es simple y directa: KAIZEN significa mejoramiento, sin embargo también significa involucramiento
incluyendo trabajadores y gerentes. Se asume una forma de vida en el
trabajo, en lo social, en el hogar. Si se desea entender el KAIZEN, antes
debe conocer el ZEN.
2. Conceptos:
Algunos conceptos del ZEN son necesarios para entender el KAIZEN:
"Pregunta un filósofo a Buda:
- He oído hablar del ZEN como doctrina de iluminación. ¿Cuál es el método?..
O en otras palabras ¿qué haces cada día?
- Andamos, comemos, nos lavamos, nos sentamos, etc.
- ¿Y qué tienen de especial esos actos?. Todos andan, comen, se lavan, se
sientan...
- Pero amigo mío, hay una gran diferencia. Cuando nosotros andamos, tenemos
conciencia del hecho que andamos, cuando comemos tenemos conciencia de que
comemos y así sucesivamente... Cuando los otros andan, comen, se lavan, se
sientan, no se dan cuenta de lo que hacen.
Si se trabaja sin tener conciencia del trabajo que se hace, viene a ser como
no trabajar (hay que alumbrar la existencia). La conciencia es una
disciplina que ayuda al hombre a realizarse (producir el poder de
concentración y desarrollar su visión), porque el fin último del ZEN es la
visión de la realidad, adquirida por el poder de concentración. Ver en su
propia naturaleza es el fin del ZEN y su esencia es el despertar. Por eso no
se habla del ZEN, se experimenta.
En el Zen se dice, "El maestro (consultor) no transmite su despertar al
discípulo; como tampoco crea el despertar que ya estaba latente en él". Para
ello es necesario practicar los Seis principios ZEN para la vida comunitaria
(¿Trabajo en equipo?):
1. Vivir juntamente en las mismas condiciones (Igualdad de derechos)
2. Observar las mismas reglas (igualdad de obligaciones)
3. Dominar la palabra para evitar las disputas (Respeto )
4. Compartir los bienes (recompensas similares)
5. Compartir los distintos puntos de vista (involucramiento)
6. Crear la armonía de opiniones para mantener la alegría de vivir en la
comunidad
Algunos de estos principios engendrados en la filosofía ZEN son retomados en
la Calidad Total, pero no se ponen en práctica con la misma fuerza.
El KAIZEN japonés es una orientación al proceso, contrario a la forma
occidental de la innovación orientada a los resultados.
EL KAIZEN, inicia con el reconocimiento de que toda empresa tiene problemas,
y la forma de solucionar los problemas es estableciendo una cultura
corporativa en la cual cada uno pueda amigablemente admitir esos problemas.
El cambio debe ser una forma de vida, natural y obvio principalmente para la
alta gerencia, pero también afecta a la gerencia media y a los supervisores.
El Concepto japonés centra el proceso de
mejoramiento en la gerencia (De la Alta gerencia al supervisor) ya que el
trabajador actúa dentro del sistema diseñado por la gerencia y su principal
actividad es darle mantenimiento.
También incluye la innovación que por definición se podría plantear como lo
que hoy se conoce como "Reingeniería", y que ha sido el "boom" de estos
últimos años. (anteriores a 1998, fecha del artículo). Uno de los
principales impulsores del KAIZEN, Masaaki Imai desde 1986 define al proceso
de innovación con muchas de las características que hoy se le adjudican a la
Reingeniería, sólo que como podemos ver en la gráfica siguiente
responsabiliza a la gerencia media y alta del proceso de ese proceso que se
conoce como innovación.
3. Innovaciones conceptuales y filosóficas
En el KAIZEN el punto de arranque para el mejoramiento, es reconocer la
necesidad de mejorar, porque si el problema no se reconoce no hay necesidad
de mejorar. Ésta es una gran diferencia con lo que se ha venido realizando
por medio de tanta nueva filosofía, técnica o concepto. Se leen unos cuantos
libros, se asiste a algunos seminarios e inicia el proceso de implementación
que por lo general se convierte en una lucha entre diferentes áreas y
niveles. En la mayoría de los casos no se acepta que hay problema, son otros
los que deben cambiar, no hay un verdadero reconocimiento de que realmente
existen problemas, y esta falta de aceptación es la que luego mina todo el
esfuerzo que se hace. La complacencia es enemiga del KAIZEN. El énfasis se
debe poner en la identificación del problema.
"Una vez que el problema es identificado, éste debe ser resuelto"
El KAIZEN y la Calidad Total:
El nombre de Calidad Total (CT), no se origina en Japón, es el nombre de un
artículo escrito por Armando Feingembaum y publicado allá en 1962 bajo el
título de Control Total de la Calidad (CTC) y es posteriormente Kaouru
Ishikawa quien corrige el error cambiando a Control de Calidad Total(CCT-CWQC).
Lamentablemente se tardó bastante tiempo para entender lo que es "Calidad
Total". El primer rechazo que tuvo el Control de Calidad Total, fue la
palabra "control" que la relacionaba únicamente con aspectos de inspección
en los procesos productivos de lo cual la gerencia estaba bastante alejada.
En 1982 en el Secretario de Defensa, el señor Frank Carlucci, retoma el
concepto bajo el nombre de Total Quality Leadership (TQL, Liderazgo para la
Calidad Total), el cual también fue utilizado por empresas como Rohm & Haas.
La diferencia se plantea en que no era cuestión de Control sino de
Liderazgo, un asunto de líderes, pero su difusión no fue más allá del
gobierno de los EEUU. Posteriormente se retoma el concepto dando énfasis a
que la Calidad Total, no es una forma de trabajar (cargarle todo el peso de
la mejora al personal operativo, utilizando para ello los famosos Círculos
de Calidad), sino una forma de administrar (TQM, Total Quality Management)
en donde la responsabilidad es únicamente de la gerencia. Hoy los teóricos y
nuevos gurús hablan del TQV (Total Quality by Vision, Calidad Total por
Visión), probablemente aparecerán otras nuevas formas (ISO 9000 en la
versión del 2000 adopta el "Quality Management", traduciendo el "management"
por Gestión y agregándole la palabra System y hoy se conoce como el Sistema
de Gestión de la Calidad. En Japón, el proceso se sigue llamando KAIZEN y no
han creado una nueva moda.
Igual a lo que sucedió con la Calidad Total, sucedió con el Justo a Tiempo
(JAT), en Occidente únicamente se valoraron los resultados (reducción de
inventarios) y por eso equivocadamente se dijo: El JAT, es un proceso de
reducción de inventarios, lo cual fue el primer error en su aplicación, el
JAT es una técnica de "estrés", para solucionar los problemas que van
apareciendo mediante la reducción de inventarios. Pero se dijo que en
nuestros países no era aplicable pues se tienen demasiados problemas
(aduanas, transporte, desconocimiento del cliente etc.). Casualmente el JAT
es para los países y empresas que tienen muchos problemas. Si no tienen
problemas no ocupan el JAT. Hoy de nuevo el concepto se ha retomado bajo un
nuevo nombre el "Lean Manufacturing", un JAT, en su correcta dimensión.
El KAIZEN y los Círculos de Control de Calidad:
En los inicios de la introducción de la Calidad Total en Occidente, fue
asociada con los Círculos de Control Calidad (o Círculos de Calidad), un
pequeño grupo de trabajadores que voluntariamente se desempeña en
actividades del control de calidad de su área.
Surgieron cantidad de círculos unos con un éxito mayor que otros, pero se
fue perdiendo credibilidad pues la Gerencia esperaba grandes resultados (sin
involucrarse) y el trabajador desconfiaba de éstas nuevas formas de
trabajar.
Los CCC son sólo una parte de la Calidad Total y no la pieza fundamental
como se consideró en Occidente. La Calidad Total en Japón es un movimiento
centrado en el mejoramiento del desempeño gerencial a todos los niveles y la
calidad es cualquier cosa que pueda ser mejorada. Está asociada no-sólo con
productos y servicios, sino también con el personal, los procesos, las
máquinas y los procedimientos. Incluye todos los aspectos del desarrollo
humano.
Se desarrollaron programas de sugerencias con muy buen éxito al inicio pero
fueron decayendo pues las recompensas se quedaron en el campo de lo
simbólico o bien las mejoras se quedaron en sugerencias que nunca se
implementaban.
Hoy, por suerte, muchas empresas han empezado a recompensar adecuadamente el
aporte de sus trabajadores a la solución de muchos problemas, y también
premian las aplicaciones más que al simple envío de una sugerencia a ser
evaluada por un comité de "expertos" que poco conoce de los procesos.
El KAIZEN y la Competencia:
Bajo el KAIZEN, la competencia es primero contra uno mismo, mejorar mi
propio "récord" tanto en Calidad como en oportunidad y costo y para ello el
proceso de evaluación del desempeño lleva una fuerte orientación hacia el
proceso y no a los resultados probablemente como reminiscencia de la
producción masiva. Es válida hoy día la frase, "no le tenga miedo a la
competencia, téngale miedo a la incompetencia", y agregamos nosotros, para
mejorar proceso, productos y servicios en función de las cambiantes
necesidades de los clientes.
Cuando se aplica la evaluación se siguen las enseñanzas de uno de los
deportes más famosos en Japón, el SUMO en donde el campeón es evaluado tanto
por su desempeño como por las técnicas utilizadas y el espíritu de lucha.
El KAIZEN y la innovación:
El concepto de innovación bajo la filosofía del KAIZEN es muy parecida a la
contraposición que existe entre Calidad Total y Reingeniería, inclusive en
la forma gráfica de mostrar la diferencia:
El KAIZEN, no requiere de grandes inversiones
para ser implementada, más bien necesita de un esfuerzo permanente y un
fuerte compromiso gerencial.
En el cuadro siguiente se puede observar como KAIZEN e innovación muestran
similitud a la comparación que se ha hecho recientemente entre Calidad Total
y Reingeniería: características del KAIZEN y la innovación
Características del KAIZEN y la
Innovación:
|
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|
KAIZEN
|
INNOVACION |
|
1
|
Efecto
|
Largo
plazo, permanente |
Corto
plazo pero dramática |
|
2
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Velocidad |
Pequeños pasos |
Grandes pasos |
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3
|
Tiempo
|
Continua e incremental |
Intermitente no incremental |
|
4
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Cambio
|
Gradual y constante |
Abrupto y volátil |
|
5
|
Involucramiento |
Todo
el mundo |
Grupo
selecto “campeones” |
|
6
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Acercamiento |
Colectivismo, esfuerzo de grupo, acercamiento
sistémico |
Individualismo. Ideas y esfuerzos individuales
|
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7
|
Forma
|
Mejorar y mantener |
Desechar y reconstruir |
|
8
|
Condición |
Conocimiento convencional y estado del arte
|
Ruptura tecnológica, nuevas invenciones, nuevas
teorías |
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9
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Requerimientos |
Poca
inversión pero grandes esfuerzos para mantenerlo
|
Grandes inversiones pero poco esfuerzo para mantener
|
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10
|
Criterio de evaluación |
Proceso y esfuerzos por mejores resultados
|
Resultados en utilidades |
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11
|
Concentración de esfuerzos |
En la
gente |
En la
tecnología |
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12
|
Ventaja |
Funciona bien en economías de lento crecimiento
|
Se
ajusta mejor en economías de rápido crecimiento
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El KAIZEN y la medición:
La productividad es una medición, no una realidad, y bajo el KAIZEN, la
productividad inicia con el diseño del producto o servicio. La
medición es una forma de aproximarse a la realidad, sin caer en el concepto
abstracto de los números. Es el elemento que nos permite discernir a adónde
se debe investigar y qué investigar, pero los números no son la realidad.
4. Aplicaciones:
El KAIZEN es un esfuerzo permanente de efectos acumulativos ya que no es
sólo mantener, por el contrario es la permanente actualización de los
estándares de desempeño, pero requiere el esfuerzo individual de todas las
personas en la organización.
Se requiere de una clase diferente de liderazgo basado en la experiencia
personal y la convicción y no necesariamente en la autoridad, el rango o la
edad.
El KAIZEN, tiene una clara orientación hacia las personas y se puede aplicar
en cualquier parte de la cadena de servicio.
"Es extremadamente difícil incrementar las ventas un 10%, pero no es difícil
reducir los costos de manufactura en un 10% para obtener el mismo efecto"
5. Recomendaciones:
No es posible dar recomendaciones diferentes a las que se han dado para
otros temas como la Calidad Total, Reingeniería etc. Sigue siendo válido el
considerar el KAIZEN como algo permanente, no pasajero ni temporal, el
KAIZEN se vive.
- El KAIZEN es para la gerencia, para la organización como tal, es una forma
de hacer y conducir las empresas, una forma de tratar a las personas y de
enfrentar a los problemas.
- El KAIZEN no se puede introducir por decreto, tampoco puede ser delegado a
un facilitador o a un campeón, ni tampoco al representante de la Gerencia,
tampoco nace en la gerencia media o en el nivel operativo. Es una decisión
de la más alta gerencia de la empresa, que la convierte en una forma de
administrar y predica con el ejemplo todos y cada uno de los días.
¿Requiere una empresa implementar el KAIZEN?, ¿es necesario tratar de
introducir una nueva filosofía de origen asiático en nuestras empresas
occidentales copiando todas aquellas prácticas que les han dado éxito?.
- Un seguidor del KAIZEN, diría que SÍ, pero cuidado, no es posible estar
cambiando constantemente las señales a nuestros dirigidos, simplemente
porque asistimos a un congreso, leímos un libro o recibimos recomendación de
los consultores. Esto a todas luces se debe evitar. Ya el personal no cree
en tanto cambio, principalmente si no ve cambios en la gerencia, sino que
perciben látigos modernos que los obligan a dar un mayor esfuerzo sin
compartir los beneficios.
Entonces, que debe hacer la Gerencia, hacia donde se debe dirigir;
regresando al origen de esta charla, lo que requiere la Gerencia es
dirigirse hacia lo mejor (ZEN), dar el cambio que la empresa necesita (KAI),
un cambio para lo mejor (KAIZEN), es más un despertar en lo que la empresa
es (misión) y en lo que desea ser (visión), un reconocimiento de sus
fortalezas y debilidades en función de la condición futura que se haya
planteado para su empresa. Ninguna empresa necesita el KAIZEN, pero toda
empresa necesita un cambio que las haga aptas para sobrevivir adecuadamente
en el nuevo milenio, en donde sólo tendrán cabida las empresas exitosas.
Esta misión y esta visión les debe permitir plantearse los objetivos
retadores que promuevan el cambio según la estrategia que se hayan
planteado. El Balanced Scorecard (Cuadro de Mando Integral), es una
metodología de gran ayuda en ese propósito (ver www.grupokaizen.com ).
- No es necesario aplicar una serie de recetas, pero si es necesario que
toda empresa se cuestione la forma de hacer las cosas, sus procesos, sus
productos, su forma de gestionar, las competencias de su personal, la forma
de evaluar y premiar el desempeño, lo que toda empresa necesita es construir
su propio KAIZEN, descubrirse a sí misma, reconocer que debe cambiar y a
partir de ahí ir aplicando todas las herramientas y técnicas modernas que le
ayudarán a facilitar el cambio que anda buscando.
- Ninguna empresa debe buscar una nueva filosofía, sino buscar muy dentro de
sí, la fuerza que la hará diferente y valiosa para sus clientes, retomar con
un nuevo espíritu e ímpetu la forma de hacer negocios y estar dispuestos a
dar la batalla que se requiere.
6. Conclusiones:
Hemos hablado del KAIZEN, desde el punto de vista del ZEN, hemos hablado de
las relaciones con las formas actuales de administrar, llámese Calidad
Total, Reingeniería, Lean Manufacturing, Seis Sigma, ISO etc. y hemos
recomendado que debemos tener cuidado de seguir experimentando nuevas
teorías.
El KAIZEN como forma única de ver las cosas puede ayudar a las empresas a
descubrirse a sí mismas y no buscar el éxito afuera. La fortaleza está
adentro de cada uno de nosotros, si la descubrimos y la aplicamos con
vehemencia y constancia obtendrá el éxito.
El KAIZEN, no es una forma de trabajar, es una forma de vivir.
La conclusión final es sencilla, "conócete a ti mismo", decía Séneca, y yo
les digo, "conoce a tu empresa como a ti mismo".
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LA CRISIS: Oportunidad y Riesgo, Francisco H.
Andrade
"Frente a las dificultades, algunos frenan su avance; pero otros, redoblan
su impulso" (Brisas" José Narosky)
-se viven tiempos difíciles… ¿alguna vez han sido fáciles?..-
Como parte de la vida diaria, todos enfrentamos dificultades y cuando éstas
se vuelven fatigosas y se sienten insuperables, se empieza a hablar de
crisis… y curiosamente si se reconoce "que estamos en crisis", se siente
alivio, como que nuestras dificultades desaparecen o al menos disminuyen por
el hecho de que todos las tienen; los menores o malos resultados tienen un
nuevo responsable: la crisis…De las definiciones que de crisis hace el
Diccionario Enciclopédico Salvat, la siguiente parece ser la que mejor
encierra su más amplio significado: "cambio rápido que sobreviene en una
enfermedad de curso cíclico, en sentido favorable o adverso". El Dr. Carlos
Llano Cifuentes, en su libro "Metamorfosis de las Empresas" (edit. GRANICA)(1),
al referirse al carácter del Directivo del inicio del Siglo XXI, dice
textualmente: "Cuando las crisis se agravan el empresario tiende a asumir
dos actitudes disfuncionales: el fatalismo y el individualismo. El fatalismo
considera que la crisis es un problema nacional, para cuya solución de nada
sirven sus acciones particulares: no le concierne a él la subsistencia de su
negocio, sino a quienes –dice- nos han metido en la situación y son los que
tienen que sacarnos de ella. El fatalista se queda inmóvil: si no se
considera ya perdido de antemano (sumándose a las quince mil empresas
supuestamente desaparecidas), lo más que logra es agazaparse hasta que la
crisis termine, si es que ello ocurre. Habría que hacerle al fatalista esta
pregunta: ¿por qué hay otros que, en sus mismas condiciones, están saliendo
adelante? Pero es también frecuente el individualismo del sálvese quien
pueda, que adopta una postura insolidaria y anárquica, aislándose de los
demás, porque –dice- no quiere hundirse con ellos."
Parece que lo primero que hay que considerar es que lo que no se haga por sí
mismo para salir de la crisis personal o de la empresa, nadie lo va a
hacer…Esperar a que las condiciones económicas y sociales vuelvan a ser lo
que eran, es esperar algo imposible o si llegare a suceder, es correr un
alto riesgo de morir en la espera. Si se logra sobrevivir, sin cambiar, tan
sólo se estará postergando la fecha de defunción para las siguientes crisis
que cada vez serán más frecuentes…
Si el gran propósito u objetivo de la empresa es su permanencia competitiva,
la prioridad de la Dirección General debiera ser el dirigir para el mañana,
es decir, que sin menoscabo de los trabajos y preocupaciones para obtener
"el pan de cada día", se cuestione permanentemente la viabilidad de sus
productos y/o servicios frente a un entorno económico y social en el que lo
único que permanece es el cambio. No se trata de adivinar el futuro, nadie
puede hacerlo, se trata de: primero, reconocer la necesidad de analizar el
presente frente al futuro; segundo, dedicar los recursos –de todo tipo- que
sean necesarios para ello y, tercero, tener el valor para decidir hacer los
cambios –por drásticos que parezcan- que de tal análisis vayan resultando.
Es imposible tener visión sin análisis: los empresarios exitosos, los
llamados hombres de gran visión o visionarios, son gente que han reconocido
la necesidad de analizar su situación actual frente a la incertidumbre del
futuro; seguramente en su camino tuvieron tropiezos y hasta fracasos, lo que
pasa es que son sus éxitos los que son noticia.
No basta quererlo, se requiere poder hacerlo: el Director de Empresa debe
tener los tiempos y los recursos que le den la capacidad de análisis de
acuerdo a la muy particular situación en que se encuentre; es iluso esperar
que quien trabaja jornadas extras en el hoy pueda tener posibilidades
genuinas de pensar en el mañana: algunos autores lo llaman trabajar en el
pasado…Hay que desterrar la idea de que se trata de algo superfluo, teórico
y darle una objetiva dimensión: por más exitoso que sea el presente
–generalmente es cuando más se requiere-, el futuro está en entredicho…
Y ¡cuidado!, es muy frecuente que lo que resulta de un análisis objetivo y
honesto no nos agrade…cuesta mucho el cambiar aquello que, siendo hoy bueno,
es en el tiempo una amenaza. También puede darse el caso de que el análisis
sea conducido hacia aquello que nos guste por no significar cambios muy
drásticos: esto sería, en términos lisos y llanos, el hacerse tontos…
"cualquier empresa necesita en todo momento una política sistemática de
abandono, pero especialmente en tiempos difíciles. Es necesario poner a
prueba cualquier producto, cualquier servicio –externo e interno-, cualquier
proceso, cualquier actividad, al cabo de pocos años, planteando la pregunta:
"¿Si ya no estuviéramos embarcados en eso, ¿lo haríamos sabiendo lo que
sabemos ahora?" Y si la respuesta es "no", no decir: "Hagamos otro estudio",
sino: "¿De qué manera nos podemos zafar de esto o, por lo menos, cómo
podemos dejar de dedicarle recursos adicionales?" El momento en que deben
plantearse estas preguntas y actuar de acuerdo con ellas no es aquel en el
cual la institución tiene problemas, sino aquel en que tiene éxito". (2)
En resumen, los cambios del entorno social y económico, serán una amenaza u
oportunidad, en la medida en que se tenga la capacidad de entenderlos, de
anticiparlos y de identificar las posibilidades de negocio que los mismos
siempre significan; la historia está llena de ejemplos de quienes se vieron
obligados a salir del medio y de aquellos que surgieron o se consolidaron
dando respuesta a los nuevos requerimientos y necesidades de sus mercados.
Siempre hay quien supla al que, por miopía, por temor, por ineficiencia o
por todo ello junto, deja la "mesa servida"…
Aunque la aparición de los supermercados se inició en la década de los 60’s,
todavía en los 80’s quedaban restos de los comerciantes en alimentos y
similares que creían que serían un fracaso; hoy cada día son mayores los
volúmenes de la comercialización de artículos y servicios de todo tipo vía
internet…Al mismo tiempo, la "tienda de barrio" sigue presente, renovada y
adaptada a las necesidades actuales de los nichos de mercado que, según cada
caso, se determinen, como es el caso de OXXO que con mucho éxito ya tienen
más de mil tiendas a lo largo y ancho del país.
Añorar tiempos pasados está fuera de lugar, como dice el Eclesiastés: "nunca
te preguntes por qué todo tiempo pasado fue mejor, pues esa no es una
pregunta inteligente": los hubiera no existen…Se debe de aprender de la
experiencia –positiva y negativa- y tener la flexibilidad y el coraje para
cambiar lo que de acuerdo a las circunstancias de cada quien deba ser
cambiado: si se capitalizan las enseñanzas que se van teniendo por las
llamadas crisis, se podrá dejar de ser espectadores sujetos a los vaivenes
del entorno para ser actores de nuestro propio destino. Aquí es aplicable la
frase de Aldous Huxley: "la experiencia no es lo que le sucede al hombre,
sino lo que el hombre hace con lo que le sucede".
Esto es válido tanto para la empresa como para la persona: si como ya se
dijo, la empresa tiene en la permanencia competitiva el más caro de sus
propósitos u objetivos, la persona, el individuo –hombre o mujer-, necesita
tener un sentido de vida, en la que la familia y la empresa son medios para
lograr su gran propósito: ser feliz, trascender…
Es fundamental el ser sensibles a la oportunidad, está presente hasta en
aspectos tan simples como este: con menos dinero se podrá tener el beneficio
de verse forzado a no caer en los excesos en el comer y en el beber que
tienen altos costos en la salud física, emocional y financiera: ¡qué bueno
que se pueda tener la dieta por tanto tiempo postergada! ¿no es una
incongruencia de los llamados seres pensantes el que se gaste en aquello que
atenta contra su salud?... ¡qué malo que a nuestro alrededor se sigan
teniendo tantas muestras de la falta de capacidad para manejar sus crisis!..
?
Para comunicarse con el autor: fhandrade@hotmail.com
BIBLIOGRAFIA:
Carlos Llano Cifuentes: "Metamorfosis de las Empresas"; Editorial GRANICA.
Peter F. Drucker: "La gerencia en tiempos difíciles"; Editorial EL ATENEO.-
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